Üblicherweise werden für große Softwareprojekte mit gigantischem Aufwand Pflichtenhefte geschrieben. Beunruhigenderweise lässt sich damit kaum der Sachanteil eines solch komplexen Unterfangens bewältigen. Durch Granularität und Details kann niemals der zirkuläre Anteil an der Lösung ersetzt werden. Dieser Artikel gibt den Vortrag wieder, der vom Autor auf einem Usertreffen für Krankenhausinformationssysteme gehalten wurde. Der Artikel steht auch als Download und Video zur Verfügung.
Erfolg in einem IT Projekt lässt sich coachen. Denn der Coaching Mindset arbeitet mit den Ressourcen der Beteiligten, findet mit ihnen erstrebenswerte Zukunftsbilder und setzt bereits vorhandene Kompetenzen frei. Mit ihnen können flexibel und dynamisch Wege in die angestrebte Zukunft gefunden und gestaltet werden. Durch das entstehende vertrauen können Komplexitäten und Unsicherheiten eines Softwareprojektes überwunden werden. Konzentrieren wir also die Aufmerksamkeit auf gemeinsame Ziele, dann finden sich Wege für etwaige Lücken. So werden Sie an einem Ort ankommen, an dem Sie auch mit den Software-Systemen zufrieden sind.
Gerne stehe ich Ihnen unterstützend zur Verfügung. (Hier können Sie Kontakt aufnehmen.)
Vielen herzlichen Dank für die Einladung und danke für die freundliche Vorstellung.
Ich bin Arzt und habe einige Jahre in der Chirurgie gearbeitet, bevor mich in den späten neunziger Jahren die Digitalisierung im Gesundheitswesen zunächst in die
- Krankenhausverwaltung und Medizinische Informatik,
- dann Unternehmensberatung für Kliniken und Krankenversicherungen
- und dann in die Medizintechnikindustrie geführt hat.
Ich erinnere mich an mein erstes Projekt im Kantonsspital St. Gallen , als es ca. 1995 im KSSG um die Einführung einer Medizinischen Basisdokumentation ging … Viele Jahre hat sich mein berufliches Leben um Workflows, Patientenakten, PDMS, KIS & Co gedreht.
Zwischenzeitlich arbeite ich mit Fokus auf den Menschen in meiner eigenen Firma systemicbrain im Bereich Coaching, Business Coaching und Organisationsentwicklung.
Der Impuls zu diesem Vortrag kam aus der Frage, wie ich aus heutiger Sicht, inzwischen auch Master für Coaching und Organisationsentwicklung, auf das Krankenhaussoftware-Business schaue.
Und so entstand der Arbeitstitel
Das perfekte Krankenhausinformationssystem aus neurowissenschaftlicher Sicht
Dieser Titel hat den Untertitel: „Kann man Software coachen?“
Die Entscheidung für ein umfangreiches Softwaresystem ist immer gekennzeichnet durch
- (zu) wenig und unvollständige Information
- (zu) hohe Unsicherheit in eigentlich allen Bereichen (Technik, Prozessoren, Betriebssystem, Virtualisierung, Infrastuktur, Bandbreite, Performance, Security …
und da sind erforderliche Features und Funktionen der eigentlichen Anwendung noch nicht bedacht …
nie ist genug Zeit da nie stehen genug Ressourcen zur Verfügung immer erzählen Anbieter, mit ihrem System wären alle Probleme gelöst. … Die Liste lässt sich beliebig erweitern, und Lust auf etwas Neues haben die Meisten ohnehin nicht. Jeder kennt Geschichten vom Scheitern…
Das Gehirn kann hohe Komplexität nicht gut handhaben.
Das Gehirn kann derartige Komplexität ohnehin nicht handhaben. Es ist dafür nicht gemacht.
„Moment“ höre ich Sie denken. Unser Gehirn hat uns zum Mond fliegen lassen. Das Stimmt. Aber so viel Ressourcen wie die NASA haben Sie nicht. Und so viel Zeit auch nicht.
Im Übrigen kann das Großhirn Komplexität besser handhaben, wenn es nur „committed“, aber nicht „involved“ ist.
Was bedeutet das ?
Der BERATER , der sie begleitet, ist committed .
Er gibt Ihnen gute Tips, geht mit Ihnen den Weg. Den (aus seiner Sicht) hoffentlich langen Weg. Die Komplexität nützt ihm, denn er verdient durch sie sein Geld.
Er ist wie der der Bomben-Entschärfungs-Experte, der per Telefon (!) aus der Ferne also sagt, wie es geht.
Der Krankenhausleiter ist involved .
Er ist wie der Entschärfer vor Ort, der besser den richtigen Draht durchschneiden sollte. Wehe ihm, wenn er den falschen erwischt….
Ein IT Projekt kann einem auf verschiedene Weisen den Hals brechen
Denn die Komplexität ist enorm. Was macht das Gehirn mit derart überwältigender Komplexität?
Vereinfachen. Risiken ausblenden oder delegieren. Und damit Sicherheit suggerieren.
Man sollte alles vereinfachen so weit wie möglich. Aber nicht darüber hinaus!
Albert Einstein
(Und er hatte nur mit „toter Materie“ zu tun.)
Hinter unzulässiger Komplexitätsreduktion lauert eine Fallgrube
Wieso? Wenn wir uns logisch-kognitiv auf Komplexität einlassen (Anmerkung: mehr zum Thema „komplexe Probleme“ finden Sie hier), und damit den Komfortbereich verlassen müssen, dann neigt unser Großhirn zu Schwarz-Weiss-Denken, zu „alles oder nichts“, „ganz oder gar nicht“.
Wir begegnen Komplexität mit Granularität
Also wird der Komplexität begegnet mit Feature-Funktion Listen, Ausschreibungs-Enzyklopädien und langen Analysen. Jede Partei möchte „Klarheit“, „Komplexitätsreduktion“, und so weit wie möglich den Komfortbereich erhalten.
Die Vertragswerke können dabei mal schnell in sich wiederum so kompliziert und komplex werden, dass nun weder Kunde noch Lieferant sich wirklich noch zurecht finden.
Erschwerend kommt übrigens hinzu, dass wir als Ausdrucksmedium für das, was gewünscht wird, nur die Sprache haben. Sprache, die aus Worten, Grammatik und mono-kausaler, also schwarz-weisser- Logik besteht.
Sprache kann nur schwer abbilden, was wir eigentlich meinen
Und damit ist vorprogrammiert, was nach Abschluss eines Software-Projektes kommt (wenn es denn jemals abgeschlossen wird):
Selbst wenn das System dann den Pflichtenkatalog erfüllt, zum Beispiel die geforderte Antwortzeit von soundsoviel Sekunden aufweist, dann kommt mit großen Augen der Satz:
„Das haben wir uns aber anders vorgestellt…“
Können also Softwareprojekte eigentlich nur scheitern?
Um hier einen Schritt weiter zu kommen, ist es hilfreich einmal darauf zu schauen, warum das alles so ist.
Als Homo Sapiens sind wir Teil einer großen Familie von Verwandten. Wir Sapiens unterscheiden uns dabei insbesondere von den anderen Homini durch die Entwicklung des spezifischen neuronalen Systems.
Dabei ist im Blick auf die bis heute 100 mio. Jahre dauernde der Differenzierung der Spezies der Ausreifung des Großhirns, mit dem wir Pflichtenhefte schreiben, nur recht wenig Zeit vorbehalten.
Das kann man sich im Verhältnis vorstellen wie 4 km. im Vergleich zum Erdumfang.
Das heißt wenn Sie mit dem Flugzeug einmal um die Erde fliegen und dann nach dem Touchdown auf der Landebahn bis zum Aussteigen etwas entwicklen.
Oder wie wenn Sie ein Jahr schlafen und dann in der Stunde vor Silvester etwas entwickeln sollen.
Wir sind zu Recht stolz auf die im Vergleich gesprochen „letzte Stunde“ des Jahres auf die „4 km der Landebahn“ Hier entstand, was unsere Spezies auszeichnet:
Kognitives, logisches und kausales Denken proaktives Planen Konzepte Mythen, Werte, Soziale Regeln
Aber unsere Herkunft begleitet uns. Wenn wir mit unseren Verwandten vergleichen, dann teilen wir
ein mehr oder weniger ähnliches „Basishirn“ (hier rot markiert) und unterschieden uns v.a. im Groß- bzw. Kognitionshirn (hier grün markiert)
- In rot, das Stammhirn. Das Reptilienhirn, ein Instinktsystem mit archaischen Reaktionen wie Flucht, Angriff, Totstellen.
- In Rot auch das Mittelhirn: Das Säugetiergehirn, ein fühlendes, körpernahes System.
- In grün, das Großhirn. das Sapiens-gehirn, ein logisches, numerisches, grammatikalisches, lineares System
Das Grünhirn des Sapiens tanzt also gewissermassen auf der Bühne des Rothirnes.
Das Rothirn ist sehr alt, ausgereift, hoch integriert und schnell spricht mit Bildern und Gefühlen, bezieht den Körper mit ein. Prozessorleistung: Sehr schnell.
Sie kennen das: In Sekundenbruchteilen wissen Sie, ob Sie jemanden mögen. Oder ob Ihnen ein Auto gefällt. Das rote Hirn entscheidet blitzschnell was wir wollen, und was nicht was geht, und was nicht was gut ist, und was nicht
Die modernen Neurowissenschaften lehren: Hier (!) werden Entscheidungen getroffen.
Ich nenne des „den CEO“
Das Grünhirn, unser Großhirn also, ist sehr jung (sie erinnern sich: Landebahn), komplex, langsam. Spricht in Grammatik, Logik, Zahlen, Worten, Semantik. Prozessorleistung: Niedrig
Hier werden die Geschichten, die Begründungen zu unseren Entscheidungen erfunden. Das grüne Hirn findet die (sozial und kulturell) passenden Beschreibungen, den sozial kompatiblem Ausdruck.
Beispiel: „Die Jacke war 50% reduziert“ (sagt die Presseabteilung. Der „CEO“ sagte: „Ich will sie haben, darin sehe ich sexy aus“).
Das nervöse Reptilienhirn schaltet das Grünhirn ab.
Wenn das Reptilienhirn nervös wird, dann schaltet es das Grünhirn zur Not einfach ab. Wer hat nicht im Stress schonmal das Rechnen verlernt, die Telefonnummer oder den Namen des Chefarztes vergessen … ?
„Culture eats Strategy for Lunch“.
Culture ist nämlich „rothirnig“, Strategy ist „grünhirnig“.
Wenn die unteren, roten Ebenen nicht tragen, dann tragen die wertvollsten Erklärungen, Begründungen und Pflichtenhefte auch nicht.
Das ist der letzte Stand der Neurowissenschaften.
Das perfekte Informationssystem?
It depends …
Ganz klar hängt das von spezifischen Umständen des jeweiligen Projektes ab.
Wer jedoch meint, dass man diese mit Features und Functions hinreichend umschreiben kann, der steuert auf ein Titanic Erlebnis zu:
Der Eisberg ist unter der Wasserlinie nämlich sehr viel größer als oben. Erheblich.
Sie alle wissen, dass ein KIS Projekt jenseits der Prospekte und Pflichtenhefte größer ist als diesseits.
Erheblich.
Die spezifischen Umstände fangen dort an, wo die spezifischen Menschen sind. Mit ihren jeweiligen
unausgesprochenen, oder von der grünen Presseabteilung elegant getarnten „rothirnigen“ Bedürfnissen, Erwartungen, Ängsten, Sorgen und Wünschen.
Die erste Frage muss also nicht lauten „was muss das KIS können“, sondern
Die Frage lautet: „Wie soll unsere zukünftige Wirklichkeit aussehen?“
- „wodurch bedient sie fundamentale Bedürfnisse bzgl. Sicherheit, Gemeinschaft, Orientierung, Wirksamkeit, Zugehörigkeit etc.?“.
Über den Fragen
- „in welcher (subjektiven) Wirklichkeit sind wir, bin ich heute? und
- welche „sachlichen“ Probleme bestehen, (und für wen),
- und warum sollten diese bebeseitigt werden, (und für wen)
zeigt sich, welcher Zukunftsraum denkbar und wünschenswert ist.
Für beide Seiten. Kunde UND Lieferant.
Aber Zukunftsraum, v.a. wenn er anders ist, macht auch Angst.
Dieser Angst lässt sich begegnen, wenn Menschen in einem schöpferischen Flow mitgenommen werden. Flow entsteht, wenn mit den Anforderungen auch die Kompetenzen zunehmen. Sonst entsteht Langeweile oder Angst.
Die Frage, wohin soll es gehen ist eine sehr kreative, denn sie beschreibt gewissermassen Phantasie: die gewünschte Zukunfts-Wirklichkeit.
Die nächste Frage, nämlich wie man dorthin kommen könnte, kann nun entweder von außen beantwortet
(bzw. von einer machtstruktur „angeordnet“) werden (das erzeugt Angst, Abwehr Widerstand) oder durch Beiträge aus dem Ressourcen- und Kompetenzfeld aller Beteiligten erarbeitet werden.
Das Spannende dabei ist: Während dies passiert, während also die normalerweise beängstigend veränderte Zukunft erarbeitet wird, erleben die Beteiligten Zugehörigkeit, Wirksamkeit, Aufmerksamkeit, Sicherheit im Spiel. Alles Grundbedürfnisse. Alles genau die Zutaten, bei denen unser Reptilienhirn, die Dinosaurier sozusagen, auf dem Rücken liegen und schmatzend schnurren,
Grundbedürfnisse sind rothirnige Bedürfnisse.
Werden diese bedient können die vollen PS des Grünhirns aller Beteiligten zur Geltung kommen. In diesen Rahmenbedingungen kann Kreativität aufleben. Auf Basis solcher gemeinsamer Arbeit und Erfahrungen entsteht auch zwischen Lieferanten und Kunden eine gemeinsam entwickelte „rothirnige“ Zukunftsvision.
Gemeinsam wird dann erarbeitet, woran die Zielerreichung erkennbar ist. Dafür kann trotz der verbalen Begrenztheit von Pflichtenheften ein sprachlicher Rahmen gefasst werden. Der Aufmerksamkeitsfokus und damit die neuronale Energie richtet auf ein gemeinsames Ziel.
Die neuronale Energie geht auf ein gemeinsames Ziel
Pannen auf dem Weg sind dann nicht Ausdruck von Risiko. Risiko weckt immer die archaischen Reptilien-Reaktionen. Pannen werden auch nicht als „grünhirniges Pressematerial“ gegen das Projekt missbraucht, sondern sie bieten während ihrer Bewältigung eine Gelegenheit für erneutes rothirniges Gemeinschaftserleben, Verbindlichkeit, Wirksamkeit, Zugehörigkeit, Problemlösungskompetenz.
Auf einmal werden Pannen absurderweise zu Chancen, weil durch sie die Grundbedürfnisse der Beteiligten bedient werden können.
Psychodynamisch gilt: Energy flows, where attention goes
Konzentrieren wir also die Aufmerksamkeit auf gemeinsame Ziele, dann fügt sich der Rest hinein.
Konzentrieren wir die Aufmerksamkeit auf Pflichtenhefte, dann wird deren Erfüllung überprüft.
Konzentrieren wir die Aufmerksamkeit auf die Durchsetzung von Alleingängen der Leitung, dann wird
die Aufmerksamkeit und Energie der davon Betroffenen sich auch fokussieren: Wirksamkeit zeigt sich aber dann in wirksamen Gegenwind. Auch das ist dann Erfüllung von Grundbedürfnissen, aber in der Gegenrichtung. Im Sinne des Projektes destruktiv: auf Wirksamkeit und Gemeinschaftserleben im Erzeugen von Widerstand. Das ist natürlich stets gut verpackt in geschliffene Argumente der grünhirnigen Presseabteilung.
Zusammenfassend kann man aus neurobiologischer Sicht konstatieren:
Erfolg in einem IT Projekt lässt sich coachen.
Denn der Coaching Mindset arbeitet mit den Ressourcen der Beteiligten, findet mit ihnen erstrebenswerte Zukunftsbilder und setzt bereits vorhandene Kompetenzen frei. Mit ihnen können flexibel und dynamisch Wege in die angestrebte Zukunft gefunden und gestaltet werden.
Oder wie eine bekannte Redensart sagt:
Wenn du ein Schiff bauen willst, dann erkläre nicht, wie man einen Nagel einschlägt, sondern
wecke ein erstrebenswertes Bild einer gemeinsamen Zukunft.
Diese Bilder kann man schwerlich in Menschen hinein stecken. Sie sind individuell in den Menschen
und wollen geweckt, herausgelockt werden.
Wenn Sie auf dem Weg in eine digitale Zukunft kontinuierlich mit den Menschen an Bord diese Kultur proben, einüben und leben, dann haben Sie beste Voraussetzungen geschaffen, jede Etappe auf dem Weg zu meistern.
Und Sie werden an einem Ort ankommen, an dem Sie auch mit den Software-Systemen zufrieden sind.
Vielen Dank.
